Dalam hal ini, saya akan memberi tahu Anda bagaimana cadangan personel dibuat di salah satu pabrik terbesar yang memproduksi jus merek terkenal.

Mengapa kasusnya sempurna

Seringkali, keberhasilan proyek pelatihan kumpulan bakat hanya ada di benak para spesialis SDM, yang dengan bangga mempresentasikannya di konferensi khusus, sementara manajer lini mengutuk kesia-siaan dan kekejaman teknologi personalia berbasis buku.

Namun kasus ini jarang terjadi ketika semua peserta proyek mendapatkan apa yang mereka inginkan.

Jelas bahwa bintang-bintang disejajarkan sedemikian rupa sehingga kondisi "ideal" diciptakan untuk melatih cadangan personel, tetapi hal ini tidak mengurangi manfaat setiap orang yang mengerjakannya.

Jumlah personel di pabrik, yang terletak di kota dengan populasi 20.000 orang, berkembang pesat dan mendekati 4.000 orang; terjadi kekurangan manajer departemen produksi.

Staf mandor dan manajer toko, yang dikelola oleh kerabat, teman dan kenalan, seperti yang sering terjadi di kota-kota kecil, tidak memungkinkan penyelesaian masalah yang dihadapi perusahaan; tidak ada cadangan untuk mengisi posisi manajerial di divisi baru.

Secara fisik tidak ada yang menggantikan manajer menengah yang tidak efektif - pasar tenaga kerja dalam radius 50 km dari pabrik hanya terdiri dari 35.000 orang, dan tidak ada manajer yang mampu mengelola unit produksi yang terdiri dari 50-100 karyawan di antara para pelamar.

Diputuskan untuk menyiapkan cadangan personel bagi manajer dari pekerja dan mengganti manajer toko dan mandor saat ini dengan cadangan, serta posisi manajerial baru yang kosong.

Program pelatihan cadangan personel

Pusat pelatihan, dengan dukungan spesialis dari layanan pabrik, mengembangkan kursus pelatihan 90 hari untuk manajer cadangan personel, yang terdiri dari siklus mingguan.

Siklusnya terdiri dari kelas teori dan pelatihan praktis di salah satu departemen produksi (produksi, logistik, layanan chief engineer, layanan berkualitas).

Pada akhir setiap siklus, taruna lulus ujian teori dan/atau praktik di hadapan komisi yang terdiri dari setidaknya tiga orang ahli dari perwakilan dinas yang bertanggung jawab untuk pelatihan di setiap siklus.

Apabila lulus ujian setiap siklus dihitung total kumulatif nilai rata-ratanya. Nilai rata-rata minimal seorang taruna dapat melanjutkan studinya adalah 3,7.

Siapapun yang mendapat nilai kurang atau mendapat nilai tidak memuaskan dalam ujian akan segera dikeluarkan, apapun hasil ujian sebelumnya.

Setiap karyawan pabrik yang memiliki karakterisasi positif atasan langsung dan tidak melakukan pelanggaran disiplin kerja. Hingga akhir pelatihan, taruna tetap bertahan tempat kerja, dia diberi tunjangan sebesar pendapatan rata-rata.

Calon peserta kelompok pelatihan harus menyatakan dengan jelas alasan ingin menjadi manajer dan menjawab pertanyaan panitia seleksi yang terdiri dari direktur produksi, direktur personalia, dan perwakilan dari bagian pelayanan mutu. Pertanyaannya, misalnya, adalah sebagai berikut: “Kekurangan apa yang Anda lihat dalam pekerjaan para manajer di departemen Anda? Apa yang ingin Anda ubah?

Tergantung pada seberapa sadar keinginan kandidat untuk menjadi pemimpin, pendaftaran ke dalam kelompok terjadi.

Karena program pelatihannya adalah kursus pendidikan dan praktik klasik, jelas sekali jika kami tidak memikirkannya cara yang efektif untuk memilih di antara calon-calon yang benar-benar mampu menjadi pemimpin, kemudian akan mengantri di balai pelatihan bagi mereka yang ingin “mencoba belajar menjadi bos”, dilatarbelakangi oleh keinginan “tidak bekerja, tapi untuk belajar.”

Bagaimana mereka dipilih untuk cadangan personel

Agar tidak menyia-nyiakan sumber daya untuk melatih kandidat yang tidak sesuai, ada dua masalah yang harus diselesaikan:

Pilih hanya kandidat yang bermotivasi tinggi.

Memperkenalkan prosedur seleksi yang memungkinkan, pada tahap awal pelatihan, menyingkirkan mereka yang tidak memiliki kualitas yang diperlukan untuk seorang pemimpin.

Masalah pertama diselesaikan dengan sederhana - syarat pelatihan adalah jika taruna dikeluarkan karena prestasi akademik yang buruk atau berhenti belajar karena alasan yang tidak dapat dimaafkan, ia dicabut sepenuhnya beasiswanya untuk bulan di mana ia dikeluarkan. Setiap minggu selama ujian, taruna berisiko “gagal” dan kehilangan sejumlah uang yang setara dengan pendapatan rata-rata setidaknya dua minggu. Hanya mereka yang yakin dengan kemampuannya yang dapat memutuskan hal ini.

Tugas kedua - tes keberadaan "potensi manajerial" - diselesaikan dengan sederhana - pada minggu pertama kursus pelatihan, manajer potensial dikirim ke bengkel terbesar (seukuran lapangan sepak bola) dengan tugas tersebut secara mandiri menyiapkan deskripsi tertulis tentang diagram alur proses produksi dalam waktu seminggu, mempelajari prinsip operasi dan tujuan semua peralatan, memberi mereka deskripsi singkat dan menyajikan diagram proses kepada direktur produksi.

Rumitnya tugas tersebut terletak pada tidak adanya bahan pembantu tentang teknologi produksi yang diberikan kepada taruna, dan manajer, tenaga ahli dan pekerja bengkel tidak diwajibkan membantu calon pemimpin, meskipun mereka diinstruksikan untuk tidak menolak taruna yang mendekati mereka.

Selain itu, manajer dan kolega mereka memiliki sikap yang agak skeptis terhadap “pemula” yang ingin menjadi manajer dalam tiga bulan, sehingga diperlukan aktivitas, ketekunan, pengendalian diri, dan kemampuan bernegosiasi dari calon pemimpin.

Mereka yang tidak memiliki kualitas-kualitas ini tidak akan dapat mengatasi tugas tersebut - jika mereka tidak cukup aktif, mereka tidak akan diperhatikan.

Tetapi jika seorang kadet membuktikan dalam waktu seminggu bahwa ia mampu memperoleh informasi yang diperlukan dalam lingkungan yang sengaja membuat stres dan tidak bersahabat, mensistematisasikan dan menyajikannya, maka ia melanjutkan ke siklus pelatihan berikutnya, di mana para spesialis melatihnya.

Hasil pelatihan cadangan

Melebihi semua harapan. Para cadangan yang berhasil menyelesaikan kursus pelatihan beberapa kali lipat lebih unggul dari para pemimpin saat ini dalam hal tingkat pelatihan mereka.

Memilih mereka yang siap kehilangan setidaknya setengah dari pendapatan bulanan mereka jika terjadi kegagalan dan lulus “ujian kelangsungan hidup” di minggu pertama akan meminimalkan turnover dalam grup.

Cadangan yang berhasil menyelesaikan pelatihannya kembali ke pekerjaannya dan, jika perlu, diangkat ke posisi yang kosong atau digunakan sebagai cadangan untuk menggantikan manajer selama liburan dan cuti sakit.

Semua manajer yang dipersiapkan dengan cara ini menerima penunjukan permanen untuk posisi manajemen dalam beberapa bulan; tidak satupun dari mereka menerima kritik baik dalam hal tingkat pengetahuan atau keterampilan manajemen.

Kondisinya sulit, tetapi memungkinkan untuk menyiapkan cadangan manajer yang memiliki pendekatan yang sama dengan direktur produksi terhadap manajemen dan siap bekerja dengan staf dengan cara yang sama.

Tentu saja, adanya kondisi yang “ideal” juga berdampak - cadangan yang bermotivasi tinggi, tenggat waktu yang jelas untuk penunjukan posisi baru, minat para kepala semua dinas yang berpartisipasi dalam proyek tersebut.

Secara khusus, tes untuk menilai potensi manajerial diusulkan oleh direktur produksi, yang telah bekerja di perusahaan tersebut selama lebih dari 20 tahun.

Apakah mungkin untuk mengulangi pengalaman seperti itu di perusahaan lain, sulit untuk dijawab. Pembentukan cadangan personel merupakan salah satu alat tersulit di bidang manajemen personalia.

Anda mungkin tertarik

Denis Karandashev

Materi ini menyajikan beberapa kasus manajemen yang berhasil dan tugas penilaian manajer (kasus keterampilan manajemen). Termasuk tugas untuk menilai manajer departemen penjualan.

1. Ada seorang karyawan di departemen Anda yang telah melalui semua tahap pengembangan karir. Saat ini, tidak ada yang mengetahui secara spesifik kegiatan unit tersebut lebih baik daripada dia. Namun, Anda paham bahwa lama kelamaan dia akan bosan bekerja di sini. Apa yang akan kamu tawarkan padanya?

2. Seorang spesialis datang kepada Anda untuk mendiskusikan situasinya: dia ditawari untuk pindah ke departemen lain, dia tertarik padanya, dia melihat prospek, tetapi memahami bahwa situasi di pasar tenaga kerja sulit dan menemukan penggantinya bahkan dalam waktu seperempat. bukanlah tugas yang mudah. Apa yang akan kamu lakukan?

3. Setelah pelatihan yang Anda berikan, ternyata salah satu bawahan Anda tidak mampu mempraktekkan materi kursus. Temukan cara untuk memberitahunya tentang hal itu.

4. Bawahan Anda adalah seorang wanita yang lebih tua, sehingga dia lebih suka melakukan banyak hal dengan tenang dan teratur, yang menurut Anda tidak selalu sesuai dengan ritme aktivitas perusahaan. Bagaimana Anda akan memberitahunya tentang hal ini?

Jawaban untuk 4 kasus pertama:

Kasus-kasus seperti itu memungkinkan manajer untuk mempertimbangkan secara rinci situasi sulit yang sering ditemui dalam praktik manajemen:
. terkait dengan pembentukan motivasi atau pengelolaan karir pegawai (situasi 1);
. terkait dengan penyelesaian masalah mempertahankan seorang spesialis di perusahaan untuk waktu yang lama (yaitu bekerja dengan proposal tandingan) atau untuk jangka waktu pencarian pengganti (situasi 2);
. terdiri dari menemukan cara untuk mengirimkan informasi dan memilih saluran untuk persepsi data (situasi 3);
. membutuhkan identifikasi masalah yang jelas dan pemberian umpan balik oleh manajer kepada bawahan (situasi 4).

5. Penampilan.

Sekretaris datang bekerja dengan mengenakan rok yang terlalu pendek dan riasan tebal. Apakah kamu mengerti itu penampilan bawahan tidak mematuhi dress code perusahaan. Apa tindakanmu?

Menjawab: Pilihan jawaban yang diinginkan: “Saya akan memberikan komentar lisan,” “Saya akan meminta Anda untuk membaca kembali persyaratan dress code di perusahaan.” Setelah menjawab pertanyaan pertama, Anda dapat menanyakan hal berikut: “Apa yang akan Anda lakukan jika bawahan Anda tidak menanggapi ucapan Anda?” Pilihan jawaban yang diinginkan: “Saya akan menegur”, “Saya akan menerapkan tindakan disipliner.” Namun jawaban “Saya akan menyampaikan keluhan kepada manajemen yang lebih tinggi” seharusnya mengkhawatirkan; hal ini mungkin mengindikasikan kurangnya keterampilan manajemen dan komunikasi.”

6. Pendelegasian wewenang.

Kami mengundang Anda untuk mempertimbangkan contoh kasus, yang dengannya Anda akan mengevaluasi kemampuan seorang manajer untuk mendelegasikan wewenang, keterampilan dalam mengatur pekerjaan, dan kemampuan menggunakan waktu kerja secara rasional.

Fabel. Kepala departemen desain mengambil cuti hamil. Victoria D diangkat menggantikannya. Tanggung jawabnya antara lain memeriksa laporan dan perhitungan pegawai departemen. Selain itu, setiap bulan dia harus menyerahkan surat pernyataan pembayaran bonus. Secara alami, Victoria sangat bertanggung jawab dan teliti. Dia dengan cermat memeriksa semua laporan dan perhitungan karyawan sampai pada intinya. Dan meski mengetahui beberapa di antaranya tidak melakukan kesalahan, saya tetap mempelajari semua datanya secara detail. Hal ini menyita banyak waktu, ia tidak sempat menyelesaikan tugas lain dan sering terlambat. Spesialis terkemuka menyarankan agar dia memberikan beberapa laporan kepadanya untuk verifikasi, dan perhitungan serta gambarnya kepada chief engineer. Namun Victoria tidak setuju. Akibatnya, beberapa kali berturut-turut ia tidak membuat surat pernyataan dan para karyawan tidak mendapat bonus sehingga memperburuk suasana dalam tim.

Latihan. Apakah pemeriksaan kinerja karyawan secara teliti diperlukan? Bagaimana cara mengatur pekerjaan Victoria di departemen dengan benar?

Pilihan jawaban	Interpretasi
Ia berpendapat bahwa pekerjaan bawahan harus diperiksa dengan cermat dan tidak boleh dipercayakan kepada siapapun, karena atasan bertanggung jawab atas hasil kerja departemen. Dan agar Victoria punya waktu untuk melakukan segalanya, karyawan harus menghindari kesalahan dan menyampaikan laporan dan perhitungan lebih awal	Jawaban ini menunjukkan bahwa, di satu sisi, orang tersebut dengan tepat menentukan perlunya memeriksa pekerjaan bawahannya, dan di sisi lain, dia tidak tahu bagaimana mempercayai rekan-rekannya dan mendelegasikan wewenangnya, serta percaya bahwa hanya dia yang dapat menyelesaikan tugas tersebut. tugas terbaik. Ia juga tidak memperhitungkan fakta bahwa jika waktu pembuatan laporan dikurangi, karyawan akan terburu-buru dan mulai melakukan kesalahan, yang hanya akan menambah waktu verifikasi. Dengan demikian, seseorang lebih berorientasi pada proses daripada berorientasi pada hasil
Dia menawarkan untuk mencopot Victoria dari jabatannya jika dia gagal menjalankan tugasnya. Ini normal, karena dia mengecewakan seluruh tim, karena orang-orangnya tidak menerima bonus	Jawabannya menunjukkan bahwa orang tersebut tidak menganalisa keadaan dan langsung mengusulkan tindakan drastis, padahal penyelesaiannya memerlukan tindakan yang logis dan konsisten. Dan situasi tersebut menunjukkan bahwa Victoria hanya mengalami kendala dalam mengatur waktu kerjanya, dan ini bukan menjadi alasan pemecatan
Ia berpendapat bahwa pekerjaan bawahan perlu diperiksa dengan satu atau lain cara, namun tidak perlu berlebihan. Ia mengajak Victoria untuk belajar mempercayai karyawan dan mendelegasikan wewenangnya, apalagi bawahannya siap membantunya	Jawaban ini menunjukkan bahwa orang tersebut menilai secara memadai perlunya memeriksa pekerjaan bawahan. Cenderung mendelegasikan wewenang guna mengoptimalkan proses kerja dan akan mempercayai bawahannya

7. Kerja tim.

Contoh kasus yang akan membantu Anda mengevaluasi keterampilan interaksi dalam tim dan komunikasi bebas konflik, serta kemampuan mendiskusikan masalah yang muncul.

Kasus “Pendatang baru yang menjengkelkan”

Fabel. Seorang karyawan baru, Irina M., datang ke departemen personalia. Kepala departemen memperkenalkannya kepada rekan-rekannya, mengajaknya berkeliling kantor, menunjukkan di mana mendapatkan contoh dokumen, dan menetapkan tugas untuk minggu itu. Setelah beberapa waktu, gadis itu meminta bantuan kepada pegawai departemen Yulia D., yang menjelaskan kepadanya semua nuansanya secara rinci. Beberapa jam kemudian, Irina kembali menanyakan apa yang sudah diceritakan Yulia secara detail. Namun meski begitu, Yulia dengan tenang mengulangi semua yang telah dikatakan dan sekali lagi menjelaskan ke mana harus pergi dokumen yang diperlukan. Beberapa hari kemudian, permintaan untuk mengklarifikasi sesuatu diulangi, dan kemudian Irina mulai menarik-narik Yulia tentang masalah yang sangat tidak penting. Suatu hari, Yulia tidak tahan dan bersikap kasar kepada karyawan baru, dan Irina mengeluh kepada manajernya bahwa dia tidak membantunya beradaptasi.

Latihan. Apa yang harus dilakukan seorang pemimpin dalam situasi seperti ini? Apa yang harus dilakukan Yulia ketika Irina mulai mengganggunya dengan pertanyaan terus-menerus?

Interpretasi jawaban atas kasus “Pendatang baru yang menjengkelkan”

Pilihan jawaban	Interpretasi
Menuduh Yulia kasar dan kurang menahan diri. Penting untuk memasuki posisi seorang pemula, membantunya beradaptasi, dan tidak bersikap kasar padanya. Dia mengundang manajer untuk berbicara dengan Yulia dan menegurnya atas tindakan tersebut. Jadi dia hanya mengganggu suasana dan tidak membangun hubungan dalam tim	Jawaban seperti itu menunjukkan bahwa seseorang menganalisis situasi secara sepihak dan cenderung memihak orang lain. Tidak tahu bagaimana menemukan kompromi, bersifat kategoris dalam penilaian
Ia menilai Yulia tidak bersalah, siapa pun bisa saja melakukan hal tersebut. Seluruh masalahnya ada pada Irina, yang tidak dapat memahami tanggung jawabnya. Dia menawarkan untuk mempelajari kompetensinya lagi, mungkin mereka mempekerjakan orang yang salah. Dan jika Irina tidak bisa mengatasinya, Anda harus putus dengannya	Berdasarkan jawaban tersebut, seseorang dapat menilai bahwa orang tersebut menganalisis tindakannya dari berbagai sisi, namun pada saat yang sama juga cenderung mengambil keputusan secara sepihak. Tidak membuat keputusan impulsif, pertama-tama mencoba memahami situasinya
Mengajak sang manajer berbicara dengan Yulia untuk mencari tahu apa yang sebenarnya terjadi, pertanyaan apa saja yang harus dia jawab dan seberapa sering. Minta dia untuk lebih menahan diri. Dan juga berbicara dengan Irina tentang apa yang dia tidak mengerti. Menawarkan untuk menugaskan Irina seorang mentor yang akan memberinya informasi terkini	Jawaban ini menunjukkan bahwa orang tersebut menganalisis situasi dari sudut yang berbeda. Mencoba menemukan titik temu antara kedua belah pihak, mencoba mencegah konflik dan mendiskusikan situasi dengan tenang. Tidak memihak, tahu bagaimana menjaga netralitas

8. Fokus pada pertumbuhan karir.

Opsi kasus yang dengannya Anda dapat menilai apakah seorang karyawan fokus pada pertumbuhan karier, kesiapannya untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks jika keadaan memerlukannya, kemampuannya untuk mengambil tanggung jawab dan ketekunan.

Kasus “Dapatkan Promosi”

Fabel. Olga F. telah bekerja di departemen pemasaran selama beberapa tahun. Baru-baru ini dia mulai merasa bahwa ketidakpuasan kerjanya semakin meningkat dan dia siap untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks. Dia menyadari bahwa dia bisa saja mengambil posisi yang lebih tinggi, dan meminta manajernya untuk mempertimbangkan kemungkinan mempromosikannya. Bos mengundangnya untuk melakukan pekerjaan sebagai spesialis terkemuka beserta tugasnya selama tiga bulan. Gajinya akan tetap sama, namun ia akan menerima bonus berdasarkan kinerjanya. Setelah tiga bulan, keputusan akan dibuat mengenai promosinya.

Interpretasi jawaban atas kasus “Dapatkan Promosi”

Pilihan jawaban	Interpretasi
	Tanggapan ini mungkin berarti bahwa orang tersebut tidak siap untuk mengambil tanggung jawab tambahan. Minatnya terhadap jabatan lebih tinggi dibandingkan terhadap pekerjaan itu sendiri. Tidak mempercayai keputusan manajer
Saya setuju dengan keputusan manajer, namun percaya bahwa Olga perlu memperjelas kriteria penilaian hasil pekerjaannya agar mengetahui secara pasti apa yang harus diperjuangkan, serta mengetahui waktu dan besaran bonus jika mendapat hasil yang baik.	Respons seperti itu menunjukkan bahwa seseorang siap memikul tanggung jawab dan minat terhadap pengembangan profesional lebih tinggi daripada kebutuhan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. Mampu menilai kekuatannya dan tugas yang diberikan kepadanya. Akan dapat bekerja secara mandiri
Saya sangat setuju dengan keputusan bos. Ia yakin Olga telah diberi kesempatan bagus untuk membuktikan diri. Dan untuk ini Anda dapat bekerja bahkan tanpa bonus	Respons seperti itu bisa jadi sangat mirip dengan respons yang diinginkan secara sosial, yaitu, orang tersebut tidak mengungkapkan sikapnya yang sebenarnya terhadap situasi tersebut, atau dia tidak dapat membayangkan dirinya berada dalam situasi yang sama. Selain itu, respon seperti itu menunjukkan bahwa orang tersebut siap untuk mematuhi pemimpinnya, namun kenyataannya akan menolak

9. Kejujuran.

Dan kasus ini akan membantu Anda mengevaluasi kualitas pribadi seperti integritas finansial, kejujuran, dan kurangnya kecenderungan untuk menerima suap.

Kasus “Hadiah pribadi”

Fabel. Inna adalah kepala sekretariat sebuah perusahaan induk besar. Tanggung jawabnya antara lain, dia mencari pemasok untuk mendukung kehidupan kantor. Pimpinan perusahaan merasa tidak puas dengan pemasok perlengkapan kantor sebelumnya dan meminta Inna mencari pengganti yang optimal. Dia mempelajari kebutuhan departemen dan menyetujui anggaran. Berdasarkan permintaan dan dana yang dialokasikan, saya memilih dua perusahaan - “P…” dan “K..”. Mereka memiliki jangkauan yang sama dan harga yang sebanding. Organisasi “P…” menawarkan Inna hadiah pribadi. Pada akhirnya, dia memilih perusahaan ini. Setelah pengiriman pertama, ia melakukan survei yang menunjukkan bahwa semua departemen puas dengan kualitas perlengkapan kantor. Beberapa bulan kemudian dia memesan lagi. Namun kali ini kualitasnya lebih buruk. Ketidakpuasan mencapai manajer. Inna ditegur dan diminta ganti pemasok. Dia mendapati dirinya dalam situasi yang sulit, karena dia telah mengambil hadiah untuk urutan ketiga.

Interpretasi jawaban atas kasus “Hadiah pribadi”

Pilihan jawaban	Interpretasi
Dia yakin Inna tidak melakukan kesalahan apa pun. Kenyataannya adalah banyak yang menerima suap dari pengiriman. Ini adalah cara untuk mendapatkannya penghasilan tambahan. Kita perlu memberi gaji yang kompetitif kepada karyawan, dan situasi seperti itu tidak akan terjadi. Menawarkan Inna untuk mengembalikan uang yang diambil untuk pesanan ketiga dan mengganti pemasok	Jawaban seperti itu mungkin menunjukkan bahwa orang tersebut tidak memiliki integritas finansial dan, pada kesempatan apa pun, dia dapat melakukan hal yang sama seperti tokoh utama dalam kasus tersebut. Dia bahkan tidak mencoba untuk mengutuk tindakan Inna sedikit pun; sebaliknya, dia mendukungnya dan menyarankan bagaimana dia bisa lolos begitu saja
Dia mengutuk tindakan Inna dan mengatakan bahwa dia harus mengakui segalanya kepada manajernya dan mengembalikan semua uang yang dia ambil dari pemasok. Dan dia menyarankan bos untuk hati-hati memilih personel untuk posisi tersebut dan tidak mempercayai Inna dalam memilih pemasok	Jawaban ini lebih mengingatkan pada jawaban yang diinginkan secara sosial. Atau bisa jadi kualitas “kejujuran” terlalu dominan dalam diri seseorang dan kemudian ada bahaya dia akan mengadu kepada manajer dengan alasan apapun begitu dia mengetahui bahwa, menurut pendapatnya, ada seseorang yang bertindak tidak jujur.
Ia mengatakan kenyataannya kasus seperti ini tidak jarang terjadi di perusahaan. Dan jika Inna memutuskan untuk mengambil hadiahnya, dia harus memikirkan apa konsekuensinya jika ada yang mengetahuinya. Apakah itu sepadan dengan risikonya, karena dengan cara ini Anda bisa kehilangan posisi yang baik, kehilangan kepercayaan dari manajer Anda dan kemudian mendapat rekomendasi yang buruk	Tanggapan seperti ini menunjukkan bahwa orang tersebut mengakui bahwa situasi seperti itu memang terjadi, dan sangat mungkin dia juga melakukan hal yang sama. Namun pada saat yang sama, seseorang menghargai kepercayaan manajer dan tidak akan mengambil risiko untuk mendapatkan imbalan. Penting baginya untuk mendapatkan rekomendasi yang baik, dan dia juga peduli dengan apa yang orang katakan tentang dirinya

10. Keterampilan komunikasi.

Untuk mengidentifikasi keterampilan komunikasi dalam proses manajemen tim, kompetensi berikut dinilai:
- kepercayaan diri, kemampuan menyelesaikan masalah pekerjaan secara mandiri;
- kemampuan untuk menunjukkan fleksibilitas dan menghindari konflik yang tidak perlu;
- kemampuan untuk membuat keputusan rasional dan bertindak dalam situasi yang tidak biasa dan penuh tekanan.
Kasus (keterampilan manajemen):
Pimpinan sebuah perusahaan kecil meminta manajer SDM untuk mempekerjakan putri seorang mitra yang sangat penting bagi perusahaan. Putri pasangannya sudah bertahun-tahun tidak bekerja di mana pun dan ingin lebih dekat dengan orang lain. Dia tidak menunjukkan ambisi apapun untuk berkarir di perusahaan. Tujuan utamanya adalah membuat gadis itu merasa diminati. Manajer SDM tidak mengusulkan pencalonannya untuk divisi lini dan menerima gadis itu untuk posisi spesialis SDM. Dia diminta untuk menguasai fungsi paling sederhana dan menjalankannya dengan kemampuan terbaiknya. Hasilnya, keterampilan utama dengan kualitas terbaik yang diperolehnya selama adaptasi adalah: menerima dokumen masuk, masuk akun, mengemas dokumentasi perusahaan ke dalam folder. Selama beberapa bulan semua orang senang dan pekerjaan berjalan seperti biasa. Enam bulan kemudian, posisi spesialis manajemen dokumen terkemuka tersedia. Sementara mereka memutuskan untuk mencari seseorang dari luar atau memilih salah satu dari mereka, direktur memanggil kepala departemen personalia dengan proposal untuk mempromosikan putri mitra yang baru saja dipekerjakan, atas permintaannya. Mengetahui bahwa ada karyawan di departemen yang lebih cocok untuk posisi spesialis terkemuka, manajer SDM tidak dapat memberikan posisi ini kepada karyawan baru, tetapi dia juga tidak dapat menempatkan direktur umum pada posisi yang canggung di depan rekannya. .

Pertanyaan:
Menurut Anda apa yang harus dilakukan kepala departemen SDM dalam situasi ini?
Bisakah masalah ini dihindari?
Bagaimana promosi putri pasangan akan mempengaruhi tim jika CEO bersikeras pada keputusan ini dan kepala departemen personalia harus melaksanakan perintah ini?
Penugasan kasus: Tawarkan pilihan Anda untuk memecahkan masalah.

Pilihan jawaban

1. Pemohon memihak direktur umum dan menjelaskan hal ini dengan fakta bahwa di perusahaan, semua orang di bawah pimpinan perusahaan tidak memutuskan apa pun. Seperti yang dikatakan manajemen, itulah yang dilakukan semua orang. Tidak ada cara untuk menghindari situasi ini.

2. Pemohon berpendapat bahwa masih wajar jika memikirkan mereka yang sudah lama bekerja dalam tim dan menawarkan solusi alternatif kepada putri pasangannya. Misalnya, dia menyarankan agar seseorang dari tim dapat dipromosikan, dan dia (putrinya) ditempatkan bukan sebagai spesialis terkemuka, tetapi sebagai spesialis sederhana yang telah dipindahkan. Hampir tidak mungkin untuk menghindarinya, karena tidak mungkin untuk memprediksi bagaimana peristiwa akan berkembang.

3. Pemohon berasumsi bahwa dasar penolakannya mungkin adalah norma-norma kebijakan seleksi yang melarang mempekerjakan kerabat pendiri atau mitra perusahaan. Tapi sekarang kepala departemen telah menghadapi masalah ini, dia perlu membuat keputusan dengan mempertimbangkan semua pihak dan mempromosikan seseorang yang lebih memenuhi syarat, dan menawarkan sesuatu yang lain kepada putri pasangannya. Jika tidak, keputusan yang hanya menguntungkan satu pihak dapat merusak hubungan antara tim dan manajer.

Setelah jawaban dirumuskan, Anda perlu menafsirkannya dan menarik kesimpulan tentang seberapa sesuai jawaban tersebut dengan harapan.

Keunggulan utama kami

Solusi dan pelaksana industri

Kami memahami betapa pentingnya keahlian dan kemauan kontraktor untuk menawarkan pengalaman dan model industri yang sukses dalam bisnis, dibandingkan template yang diterima secara umum. Kami akan selalu menemukan spesialis tepercaya dengan pengalaman di bidang Anda yang akan membantu Anda dengan solusinya.

Tim manajemen proyek yang kuat

Banyak bekerja dengan pemain yang berbeda, kami memilih yang terbaik dan menciptakan tim manajer proyek kami sendiri yang tahu cara bekerja dan menyukai pekerjaan mereka, memiliki pengalaman bisnis dan konsultasi yang kuat. Tingkat manajer proyek adalah kartu panggil kami.

Harga wajar

Kami juga bekerja dengan praktisi ahli, menghadirkan pekerja internal, jarak jauh, atau proyek dengan pengalaman yang tepat untuk memecahkan masalah spesifik Anda. Pada saat yang sama, kami tidak mengeluarkan biaya administrasi berkelanjutan yang tidak perlu yang mempengaruhi harga layanan.

Proyek skala besar

Dalam hal proyek yang kompleks dan terkait, kami siap tidak hanya untuk memilih dan menarik, tetapi juga untuk mengontrol pekerjaan tim. Kami mengenal para pemain berpengalaman di segala bidang, memiliki peluang tak terbatas untuk menarik mereka, dan memiliki standar kami sendiri untuk menilai dan memantau pekerjaan mereka.

Sebagian besar pengusaha menyadari pentingnya dan pentingnya berinvestasi pada tingkat pengembangan karyawannya guna meningkatkan kompetensi profesionalnya.

Mengembangkan keterampilan utama karyawan memungkinkan kami mencapai hasil luar biasa dalam bidang aktivitas inti perusahaan. Penilaian yang benar terhadap karakteristik pribadi dan profesional yang ada memungkinkan kita memberikan penekanan yang tepat pada pengembangan kualitas yang sesuai secara profesional.

Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi dengan benar kualitas yang ada dari pelamar untuk posisi kepemimpinan, spesialis seleksi personel melakukan analisis mendalam terhadap karakteristik yang ada.

Seleksi kandidat yang berkualitas tinggi melibatkan kebutuhan untuk menentukan jenis kompetensi utama manajer masa depan, tergantung pada posisi yang kosong.

Misalnya, untuk manajer proyek dan kategori manajer senior, kualitas yang paling penting adalah pemikiran analitis dan strategis, pengetahuan tentang dasar-dasar manajemen waktu, efisiensi tinggi dan tanggung jawab. Untuk kategori manajer lini diperlukan keterampilan berorganisasi, kemampuan memprioritaskan tugas-tugas prioritas dengan benar, mendelegasikan tanggung jawab dan memiliki posisi yang jelas dalam menyelesaikan isu-isu kontroversial.

Yang paling umum kompetensi manajerial linier.

Manajer lini adalah pejabat yang ditunjuk oleh manajemen puncak suatu perusahaan untuk mengatur dan mengelola departemen, proyek, atau divisi tertentu guna meningkatkan efisiensi perusahaan atau mencapai tujuan tertentu.

Untuk membangun strategi yang tepat untuk pengembangan kompetensi manajemen linier, perekrut harus menentukan tingkat awal pengetahuan pelamar yang ada. Definisi level ini dinyatakan dalam kemampuan kandidat untuk menunjukkan dan menggunakan kualitas-kualitas yang diperlukan secara rasional. Kualitas ini biasanya mencakup indikator skala ketahanan terhadap stres dan keterampilan delegasi.

Resistensi stres adalah istilah psikologis yang mencirikan seperangkat sifat pribadi bawaan atau didapat yang memungkinkan seseorang dengan cepat beradaptasi dan lebih mudah menanggung perubahan beban intelektual, emosional, dan kemauan yang disebabkan oleh aktivitas profesional.

Delegasi Ini dianggap sebagai keterampilan dasar seorang manajer, yang diperlukan untuk pengembangan bawahan dan meningkatkan efisiensi kerja mereka demi kepentingan perusahaan.
Untuk mengetahui tingkat ketahanan terhadap stres dan keterampilan delegasi manajer lini masa depan, perekrut menggunakan metode wawancara kasus.

Wawancara kasus atau pengujian kasus Merupakan kebiasaan untuk merujuk pada tes khusus internal perusahaan yang tidak terkait dengan pembentukan penilaian umum kualifikasi personel. Tes semacam itu biasanya disebut “situasi rumah” bagi calon masa depan. Menganalisis tingkat pemenuhan tes yang disebutkan, spesialis SDM membuat penilaian kualitatif terhadap “potret” profesional kandidat dan, berdasarkan itu, membentuk keputusan lebih lanjut.

Penggunaan pengujian kasus telah diakui efektif tidak hanya untuk menyeleksi calon posisi manajemen, tetapi juga dalam hal sertifikasi tahunan personel manajemen dan pembentukan cadangan personel perusahaan.

Pada tahap awal, spesialis seleksi personel melakukan penilaian kualitatif terhadap karakteristik pribadi kandidat dengan menggunakan teknik psikologis berikut:

— “Penilaian persepsi terhadap ketahanan terhadap stres” (http://www.gurutestov.ru/test/254/);
— “Delegasi kekuasaan” (http://asus.style.rbc.ru/articles/15).

Setelah melakukan studi psikologis, calon manajer diminta menjawab beberapa pertanyaan dalam rangka wawancara kasus dengan perusahaan. Daftar pertanyaan ini berbeda untuk setiap perusahaan dan disusun dengan mempertimbangkan aktivitas spesifiknya.

Sebagai contoh, Anda dapat menggunakan pertanyaan-pertanyaan berikut untuk menentukan kompetensi manajerial seorang manajer:

— “Apa tindakan Anda jika pengunjung/klien datang kepada Anda sebelum waktu yang ditentukan? Benarkan Anda tindakan lebih lanjut.»
— “Anda mengharapkan panggilan penting dari klien/pelanggan Anda. Kebetulan klien/pelanggan Anda menghubungi nomor telepon yang berbeda secara bersamaan. Apa yang akan Anda lakukan dalam situasi ini?”
— “Anda menunjuk karyawan yang paling memenuhi syarat, menurut pendapat Anda, untuk bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek penting bagi perusahaan. Karyawan ini tidak memberi Anda laporan tentang pekerjaan yang dilakukan dalam jangka waktu yang ditentukan, dengan alasan keadaan pribadi. Tindakan Anda?
– “Anda dan kepala departemen lainnya menerima perintah dari direktur umum untuk melakukan tugas tertentu. Mengandalkan satu sama lain, Anda tidak memenuhinya. Berikan alasan atas tindakan Anda selanjutnya dalam situasi ini.”
— “Perusahaan Anda memberikan pelatihan gratis bagi karyawan baru guna meningkatkan keterampilan mereka. Setelah menyelesaikan kursus pelatihan, sebagian besar karyawan dengan akumulasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh bekerja di organisasi pesaing. Apa tindakan Anda untuk memerangi pergantian staf?

Setelah semua penelitian selesai, perekrut membuat tabel ringkasan, menganalisis hasil yang diperoleh.

Indikator tingkat kompetensi manajerial seorang manajer lini adalah penyajian tanggung jawab fungsional umum.

Jenis tanggung jawab ini meliputi:

— pembagian tanggung jawab antar karyawan di departemen Anda;
— pengembangan keputusan strategis;
— memastikan berfungsinya seluruh bagian unit yang ditugaskan secara efektif;
— mengoordinasikan tindakan karyawan departemen Anda;
— menyusun rencana kerja departemen saat ini;
— kemampuan untuk menetapkan tugas tertentu;
— organisasi kegiatan tim;
— memotivasi karyawan;
— pemilihan personel;
— perencanaan kepegawaian.

Pendekatan kerja yang tepat dan kompetensi manajerial yang tinggi dari manajer lini akan menjadi titik awal yang baik dalam meningkatkan level perusahaan dan mencapai tujuannya.

Kasus: Penilaian kepegawaian

Prasyarat:

Penyimpanan logistik besar. Kepemilikan : 100% Badan Usaha Milik Negara Asing. Jumlah personel di Federasi Rusia adalah 7000+ orang. Ini terdiri dari sejumlah perusahaan dengan manajemen yang relatif terpadu - strategi ditentukan oleh satu pusat, unit layanan tersentralisasi sebagian, unit produksi tersentralisasi lemah. Kesepakatan untuk membeli komponen kepemilikan Rusia menjadi perusahaan internasional baru-baru ini ditutup. Uji tuntas di pihak pembeli (pemerintah negara bagian Barat yang diwakili oleh perusahaan negaranya) dilakukan oleh perusahaan dari BIG FOUR, audit terhadap proses di target holding untuk menutup transaksi dilakukan oleh perusahaan lain. dari EMPAT BESAR. Hasil dari uji tuntas dan audit – semuanya luar biasa, semuanya luar biasa. Biaya audit dan uji tuntas dihitung dengan jumlah 6 nol uang non-Rusia yang indah.

Tugas:

Melakukan audit SDM secara nyata secara menyeluruh, termasuk efektivitas layanan SDM.

Faktor-faktor yang penting:

Jaringan cabang yang luas, geografi kegiatan yang sangat luas. Manajemen Rusia tidak memiliki ilusi dan sangat memahami nilai sebenarnya dari “spesialis” dari BIG FOUR, oleh karena itu, mereka tidak percaya pada “penelitian” multi-volume yang indah dan gambar-gambar menarik dari laporan auditor. Pembeli sangat senang, naif sampai-sampai tidak senonoh. Manajemen Rusia ingin memahami gambaran nyata dan kehancuran situasi.

Solusi yang diusulkan (sangat abstrak dan disingkat):

Penilaian kompetensi manajemen personalia

Penilaian keadaan manajemen catatan personalia

Menilai kepatuhan terhadap undang-undang ketenagakerjaan

Penilaian Personil Kunci

Penilaian proses bisnis SDM

Penilaian keadaan perlindungan tenaga kerja

Penilaian area risiko yang terkait dengan personel

Penilaian sistem remunerasi

Evaluasi sistem seleksi personel

Evaluasi sistem pelatihan personel

Menilai sistem kerja dengan proposal staf yang rasional tentang masalah peningkatan bisnis

Evaluasi sistem cadangan personel

Menemukan tempat pelecehan oleh karyawan departemen SDM

Mengurangi dan/atau menghilangkan risiko dan menetapkan proposal kami untuk meningkatkan kepegawaian

Penilaian prospek kepegawaian

Hasil:

1. Penilaian kompetensi manajemen kepegawaian menunjukkan sangat lemahnya kualifikasi dan keterampilan manajemen kepegawaian. Kepala layanan personalia memiliki pendidikan percetakan, di tempat kerja sebelumnya ia menyandang gelar "direktur SDM", tetapi pada saat yang sama menyembunyikan fakta bahwa jumlah personel di perusahaan sebelumnya lebih sedikit daripada 20 orang dan dia adalah satu-satunya karyawan yang terlibat dalam personalia, menggabungkannya dengan tugas sekretaris, penerjemah, dan asisten pribadi manajer. Pengetahuan yang bagus bahasa Inggris membantunya memberikan kesan yang baik pada pemilik asing, yang menjadi alasan pengangkatannya pada posisi tersebut. Paling-paling, Anda muncul di tempat kerja satu dari tiga hari, dua hari lainnya: bursa kerja, pelatihan lanjutan, promosi merek, partisipasi dalam kompetisi, memberikan wawancara, dll., dll. (sebenarnya, membangun rumah pedesaan).

Secara umum, jika ada yang berpikir bahwa hanya di Rusia karier dibuat berdasarkan prinsip kesetiaan dan kenalan pribadi, dia salah besar. Mereka hampir tidak dapat menahan pemilik asing untuk menunjuk sebagai kepala armada induk (lebih dari 300 kendaraan: traktor berkapasitas besar, truk, kendaraan khusus, mobil penumpang) pengemudi pribadi dari perwakilan utama pemilik di Rusia dengan pendidikan menengah yang tidak lengkap, tetapi sama sekali tidak memiliki pengalaman atau kemampuan manajerial dalam hal ini, dengan pengetahuan yang baik tentang bahasa Inggris, satu-satunya kelebihannya adalah posisi hidup dalam kaitannya dengan orang yang dilayani - "apa yang Anda inginkan, tuan."

2. Penilaian keadaan pengelolaan arsip kepegawaian. Seperti yang diharapkan dalam pengelolaan layanan personalia seperti itu, pegawai bagian personalia sendiri dipilih berdasarkan prinsip: “asalkan mereka tidak lebih pintar dari atasan”. Yang waras lama-lama kerja, lebih sering keluar sendiri, kadang mereka yang keluar. Hasilnya benar-benar natural, seperti yang dibahas di bawah ini.

3. Penilaian kepatuhan terhadap peraturan ketenagakerjaan. Ada perasaan yang lengkap bahwa pegawai departemen terkait mempelajari undang-undang ketenagakerjaan dari instruksi inspektorat ketenagakerjaan negara, layanan migrasi, kantor kejaksaan, inspektorat pajak dan badan pemerintah lainnya, komunikasi berlebihan yang merupakan akibat langsung dari rendahnya kualifikasi dan ketidaktahuan akan tugasnya oleh karyawan departemen personalia.

4. Penilaian terhadap personel kunci. Pada pandangan pertama, orang mungkin mendapat kesan bahwa seluruh manajemen perusahaan induk harus memiliki tingkat profesional yang rendah, tetapi kenyataannya tidak demikian. Sebagian besar manajer puncak perusahaan cukup berkualifikasi, memiliki keahlian yang diperlukan, dan pengalaman yang memadai. Sederhana saja. Pemilihan manajer puncak dilakukan (dalam hal ini - dan syukurlah) melewati departemen personalia.

5. Penilaian proses bisnis SDM. Tidak ada proses bisnis yang diformalkan; pekerjaan dilakukan secara tidak sistematis, terfragmentasi, dan kacau. Karyawan departemen SDM tidak hanya mengetahui tugasnya, tetapi juga parameter untuk menilai aktivitas mereka, hubungannya dengan divisi lain di holding, tidak memahami tempat mereka dalam bisnis, yang mengarah pada implementasi tindakan yang tidak perlu secara kacau tanpa hasil positif sekecil apa pun dan hanya memperburuk keadaan yang kacau balau. Namun mereka menerima gaji tepat waktu (sehingga merampok baik pemilik maupun rekan normal mereka yang mendapatkan keuntungan dari perusahaan induk).

6. Penilaian keadaan perlindungan tenaga kerja. Kurang lebih itulah segalanya di bagian ini. Yang mana, jika dibandingkan dengan yang lainnya, ternyata juga menjadi kejutan bagi kami. Dan sekali lagi, ini sederhana. Layanan perlindungan tenaga kerja telah dihapus dari departemen personalia dan dipindahkan ke perusahaan manajemennya sendiri.

7. Penilaian area risiko yang berhubungan dengan personel. Sayangnya, mengingat situasi saat ini, tidak perlu membicarakan keamanan personel apa pun. Kunjungan wajar dari otoritas pengatur dan pengawas merupakan hal yang biasa terjadi. Uji coba rutin dengan karyawan (sering kali hilang). Jangan terburu-buru menyalahkan pengacara, mereka tidak ada hubungannya dengan hal itu; ketika pertanyaan muncul di hadapan mereka, mereka, sebagai suatu peraturan, tidak dapat memperbaiki apa pun. Jika sekarang saya mulai menjelaskan semua zona risiko, dibutuhkan puluhan lembar. Tidak ada gunanya membicarakan setiap risiko tertentu. Dalam situasi saat ini, tidak ada gunanya mengoreksi episode individual; episode tersebut akan ditambahkan lebih cepat daripada episode yang sudah ditutup.

8. Penilaian sistem remunerasi. Tidak ada sistem seperti itu. Ada meja kepegawaian dengan nomor. Semua. Tidak ada lagi. Tidak ada kebijakan, tidak ada proposal, tidak ada sistem, tidak ada perspektif. Semua. Tidak ada lagi. Ada tabel kepegawaian yang berisi angka-angka padat... Sebulan telah berlalu, karyawan tersebut datang ke departemen akuntansi, menerima 5 rubelnya, dan seterusnya hingga bulan berikutnya. Tidak ada hubungannya dengan hasil kerja, produktivitas, efisiensi, manfaat bagi perusahaan... Tidak ada. Sebuah berita dalam arti kata yang paling buruk.

9. Evaluasi sistem seleksi personel. Tidak perlu membicarakan sistem seleksi. Ada dua divisi yang tidak terhubung sama sekali dan masing-masing menjalani kehidupannya sendiri. Seseorang menghabiskan anggarannya untuk memasang pemberitahuan di kereta api, menerbitkannya di media, dan sebagainya. untuk mengejar ketertinggalan personel biasa. Keberhasilannya lebih dari sekedar sederhana. Yang terakhir menggembungkan pipi mereka dan berpura-pura bahwa mereka sedang merekrut karyawan yang berharga. Tugas mereka justru sebaliknya, mengalahkan sebanyak mungkin pelamar ke posisi menengah. Salah satu masalahnya adalah orang-orang yang bekerja di kedua departemen itu sama. Seringkali mereka adalah mereka yang, karena alasan tertentu, tidak dipekerjakan sebagai pemuat, pekerja umum, pemetik pesanan, dll. datang ke divisi dua dan dapatkan pekerjaan sebagai mandor lokasi, supervisor shift, dll. Rumah gila, singkatnya. Dalam pekerjaan divisi dua, semuanya juga terbebani oleh kehadiran, seperti yang diakui manajer, “tes unik yang dibeli dengan banyak uang”... Kami melihat tes ini... Entah manajer menerima setidaknya 90% dari suap untuk pembelian ini, atau mendapat tempat di bangsal penyakit mental terminal...

10. Evaluasi sistem pelatihan personel. Nah, di sini orang asing bisa sangat senang. Ada poster indah di dinding: “kebijakan perusahaan kami.” Setiap karyawan HR memiliki “pedoman personel” multi-volume di mejanya. Tidak ada yang pernah membukanya, dan jika mereka membukanya, mereka membantingnya kembali dengan ngeri. Tidak ada seorang pun yang mampu memahami seluk-beluk bahasa birokrasi tanpa membawa muatan manfaat. Adalah baik untuk bermeditasi di bawah teks-teks seperti itu. Tidak mengganggu. Ternyata kepalanya tetap bersih dan kosong. Mungkin mereka memiliki kegunaan lain yang berharga. Tiba-tiba invasi zombie dimulai dan Armageddon lengkap terjadi, di situlah mereka dibutuhkan. Mereka dapat membakar dan memberikan banyak panas di gua yang dingin, tempat Anda menunggu musim dingin nuklir. Kami tidak dapat memikirkan kegunaan lain darinya, tidak peduli seberapa keras kami berusaha, mereka tidak cocok untuk membungkus ikan haring, cat Typorgaf menjadi kotor.

11. Evaluasi sistem kerja dengan usulan rasional staf. Hmm... Baiklah, bagaimana saya bisa memberi tahu Anda... Jika Anda adalah karyawan perusahaan induk ini, bosan dengan kekacauan ini dan ingin berhenti tanpa penundaan birokrasi - tawarkan sesuatu yang menarik untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan Anda tidak akan melakukannya. harus berlarian dengan slip kerja, mengantri di departemen akuntansi, menangkap penjaga toko untuk menyerahkan pakaian kerja Anda, semuanya akan dilakukan untuk Anda secepat kilat, bahkan di pos pemeriksaan Anda akan diberikan percepatan dan arah yang diperlukan dengan dampak kinematis pantatmu dengan sepatu botmu.

12. Penilaian kinerja keuangan bagian personalia. Anda tahu, jauh lebih mudah melakukan audit keuangan atas dana bersama di koloni atau sekte tertentu. HR membela rahasia anggaran mereka lebih keras daripada tentara Soviet yang membela Stalingrad pada tahun 1942. Tetap saja, kami berhasil menerobos ke arahnya. Nah, apa yang bisa saya katakan... menjadi jelas bagi saya mengapa kepala HR mengubah apartemennya di waktu Moskow. hingga yang lebih bergengsi, bagaimana dia membeli mobil mewah, mengapa dia satu-satunya anggota keluarganya yang bekerja, yah, “bekerja”, liburan di Karibia, berkilo-kilo perhiasan bergengsi, Anda tidak kecil, Anda mengerti segalanya.

13. Penilaian sistem cadangan personel. Saya tidak bisa berkata apa-apa, mereka tidak bisa mengevaluasinya, tidak ada yang perlu dievaluasi.

14. Pencarian tempat pelecehan oleh pegawai departemen manajemen personalia. Ya, semuanya tampak sederhana di sini. Mereka mempunyai satu tempat terjadinya pelecehan secara global - tempat kerja dan posisi mereka.

15. Mengurangi dan/atau menghilangkan risiko dan menyampaikan usulan kami untuk meningkatkan kepegawaian. Semuanya lebih sederhana di sini. Ubah seluruh unit dari awal sampai akhir, segera ubah. Tidak mungkin untuk mengobati, mengamputasi.

16. Penilaian prospek kepegawaian. Untuk membangun semuanya dari awal, untungnya tidak perlu merusak apapun untuk ini, karena tidak ada yang perlu dirusak. Ada sesuatu yang perlu dibersihkan, tidak ada yang perlu dilanggar.

Hasil umum dan kesimpulan:

JV Stalin mengatakan bahwa personel memutuskan segalanya. Saya dulu bertanya-tanya bagaimana hal ini berhubungan dengan pernyataannya yang lain, “kita tidak memiliki orang-orang yang tak tergantikan.” Dalam hal ini, saya rasa saya mengerti apa yang dia maksud. Gantilah seluruh personel personalia, maka personel Anda dapat dibangun sedemikian rupa sehingga menjadi sumber daya bisnis yang benar-benar berguna, dan bukan lubang hitam anggaran, kuburan ide dan cerita horor bagi karyawan yang berakal sehat.

Halo, bisakah Anda membantu saya menyelesaikan kasus ini?
Kasus "Sepatu Internasional"
Kata pengantar
John Carlson mengerutkan kening saat membaca editorial Meillat hari itu,
sebuah surat kabar fundamentalis yang memiliki hubungan dekat dengan partai politik oposisi.
Artikel yang berjudul "Kekurangajaran Alas Kaki yang Tak Termaafkan" itu menyiratkan hal tersebut kepada perusahaan
sengaja menghina Islam dengan mengatasnamakan Allah dengan menempatkannya sebagai
desain pada sol sandal. Terlebih lagi, surat kabar tersebut menerbitkan foto orang yang malang
sandal di halaman depan. Surat kabar tersebut meminta siswa untuk berdemonstrasi menentang Alas Kaki di
keesokan harinya. Managing Director Alas Kaki Bangladesh - John Carlson cukup
menyadari bahwa perlu bertindak sangat cepat untuk menghindari konflik yang serius
situasi eksplosif ini.
Alas Kaki Internasional
Footwear International adalah perusahaan internasional yang memproduksi dan menjual alas kaki.
Produksi berlokasi di seluruh dunia dan mencakup 83 perusahaan di 70 negara. Yaitu:
pabrik sepatu, penyamakan kulit, pabrik produksi peralatan alas kaki
industri, laboratorium penelitian, pabrik rajutan, laboratorium
kontrol kualitas, serta sekitar 6.300 toko ritel dan 50.000 mandiri
pengecer.
Karyawan perseroan berjumlah 67 ribu orang. – memproduksi dan menjual lebih dari 270 juta pasang sepatu
setiap tahun. Kantor pusat perusahaan berfungsi sebagai pusat layanan dan dulunya
dikelola oleh spesialis dari seluruh dunia. Pakar pemasaran ini
ritel, desain, komunikasi, pemrosesan informasi dan bisnis
administrasi melakukan perjalanan bisnis beberapa kali sepanjang tahun untuk
berkonsultasi dengan berbagai perusahaan. Pelatihan dan pelatihan teknis disediakan oleh
para penjual keliling ini, serta magang di kantor pusat, memungkinkan untuk menyediakannya
karyawan perusahaan di seluruh dunia dengan pencapaian terbaru dalam bisnis ini.
Meskipun perusahaan menuntut standarisasi dalam teknologi dan desain, hal itu tetap terjadi
mempertahankan tingkat desentralisasi dan otonomi yang tinggi bagi produsen. Perusahaan
sebenarnya berada di bawah pemerintahan sendiri dan cukup loyal terhadap kondisi
negara di mana mereka berada. Setiap perusahaan bertanggung jawab kepada dewan direksi,
yang mencakup perwakilan bisnis lokal. Konsep kemitraan lokal
memungkinkan perusahaan untuk menjadi tamu yang disambut di seluruh dunia dan menghasilkan produk bahkan di dalam negeri
negara-negara di mana perusahaan transnasional lainnya tidak memiliki peluang untuk bertahan hidup.
Bangladesh
Bangladesh dengan populasi sekitar 110 juta orang. di atas lahan seluas 143998 m2. km adalah yang paling banyak
negara berpenduduk padat di dunia. Ini juga merupakan salah satu negara termiskin - dengan
ketergantungan yang tinggi terhadap bantuan luar negeri. Lebih dari 40% bruto nasional
produk diciptakan di bidang pertanian dan lebih dari 60% aktif secara ekonomi
penduduknya bekerja di sektor pertanian. Meskipun tanah di Bangladesh cukup subur,
negara ini terletak di zona iklim muson tropis dan menderita periodik
siklon yang merusak. Pada tahun 1988, negara ini mengalami banjir terburuk dalam sejarah.
Populasi utama negara (85%) adalah Muslim, dan pada tahun 1988 Islam menjadi resmi
agama Bangladesh. Sekitar 95% penduduk berbicara bahasa Bengali, sisanya penduduknya berbicara bahasa Bengali
– dalam dialek suku.
Pada abad ke-20 Bangladesh mempunyai sejarah yang penuh gejolak. Sebagian besar negara itu
koloni Inggris. Pada tahun 1947, negara ini bergabung dengan Assam dan menjadi Pakistan Timur -
provinsi negara yang baru dibentuk - Pakistan. Pakistan Timur dipisahkan dari
bagian barat 1.600 km wilayah India, dan meskipun bagian timur negara itu lebih padat penduduknya,
ibu kota negara terkonsentrasi di bagian baratnya. Pada tahun-tahun berikutnya hal ini terjadi
menyebabkan ketidakpuasan yang besar di bagian timur, seperti yang dirasakan masyarakat
menerima bagian modal yang sangat kecil dan kurang terwakili
pemerintah.
Periode ketidakpuasan berikutnya dimulai pada tahun 1969, ketika Liga Awami memimpin
partai politik - meraih kemenangan telak dalam pemilihan kepala daerah pada tahun 1970 Awami
League mendeklarasikan kemerdekaan Republik Rakyat Bangladesh pada tanggal 26 Maret 1971, setelah itu
dimulai perang saudara. Selama konflik, ratusan ribu pengungsi melintasi perbatasan
India mencari keamanan. Pada bulan Desember, India, yang mendukung kemerdekaan Bangladesh,
menyatakan perang, dan Pakistan menyerah 12 hari kemudian. Bangladesh membelanya
kemerdekaan, Dhaka menjadi ibu kota negara yang baru. Penurunan segera menyusul
industri, sebagai akibat dari kepergian pemodal dan pengusaha, sebagian besar
yang bukan berasal dari Bengali.
Pada tahun-tahun berikutnya, Bangladesh kurang lebih tetap mempertahankan politiknya
stabilitas. Meskipun pemilu telah diadakan, stabilitas berada dalam ancaman
aksi teroris yang dilakukan oleh kelompok radikal sayap kiri dan kanan.
Tindakan teroris dan pelanggaran hak-hak sipil sudah menjadi hal biasa di sini.
Sejak tahun 1983, Bangladesh diperintah oleh seorang presiden yang memproklamirkan dirinya sendiri, Jenderal H.M. Irsyad.
Meskipun terjadi demonstrasi pada tahun 1987 yang berujung pada deklarasi keadaan darurat
di negara tersebut, Irsyad tetap mempertahankan kekuasaannya dalam pemilu tahun berikutnya, namun bersifat politis
ketidakstabilan terus berlanjut. Liga Awami dan aliansi delapan partai politik
membentuk oposisi. Banyak partai politik yang dikaitkan dengan oposisi
surat kabar yang mencerminkan posisi politik mereka. Terjadi pemogokan dan demonstrasi
sering terjadi, sebagai akibat dari aksi terpadu partai politik oposisi,
kelompok mahasiswa dan berbagai serikat pekerja.
Alas kaki Bangladesh
Alas kaki mulai beroperasi di Benggala Timur pada tahun 1930-an. Pada tahun 1962 mereka punya
menempatkan investasi signifikan pertama dalam pembangunan pabrik untuk produksi
peralatan untuk industri alas kaki di kota industri Tongi, 30 km dari Dhaka.
Pada tahun-tahun berikutnya, perusahaan berkembang dengan segala cara yang mungkin dan tidak mungkin.
Pada tahun 1971, direktur pelaksana menjadi satu-satunya orang asing di pemerintahan sebagai tanda
penghargaan untuknya secara pribadi dan perusahaan atas kontribusinya terhadap kemerdekaan Bangladesh.
Pada tahun 1985, perusahaan ini didirikan dan dua tahun kemudian dengan cepat menjadi pemimpin
sektor investasi asing swasta terbesar di negara ini, serta penyamakan kulit dan
pabrik pembuatan alas kaki di Dhamari. Sebuah penyamakan kulit baru menghasilkan kulit
untuk kebutuhan pabrik perusahaan lokal, untuk ekspor, serta berbagai macam sepatu untuk
pasar lokal.
Pada tahun 1988, Footwear Bangladesh mempekerjakan 1.800 karyawan dan menjual produknya melalui
81 department store dan 54 agensi. Perusahaan memperkenalkan sekitar 300 produk baru
model sepatu setiap tahunnya menggunakan desain lokal. Manajer perusahaan sangat bangga
potensi personelnya yang diwakili secara eksklusif oleh penduduk setempat.
Penjualan tahunan melebihi 10 juta pasang, mencakup 15% pasar pada tahun 1988.
Pendapatan mencapai $30 juta, dan laba bersih - $1 juta.
di dalam perusahaan induk Footwear International, perusahaan tersebut merupakan perusahaan struktural berukuran sedang
divisi. Dengan jumlah penduduk 110 juta jiwa. dan permintaan potensial pada tingkat 1 pasang per
setiap penduduk dalam waktu 2 tahun, Bangladesh menjanjikan potensi pertumbuhan yang sangat besar kepada perusahaan.
Direktur pelaksana perusahaan, John Carlson, adalah satu dari empat orang asing
bekerja di perusahaan. Tiga lainnya adalah produksi, pemasaran dan
penjualan Setiap orang memiliki pengalaman luas bekerja di perusahaan induk.
Insiden
22 Juni 1989 John Carlson diperlihatkan salinan barang Meillat hari itu
surat kabar oposisi terkenal. Artikel berjudul “Kekurangajaran Alas Kaki yang Tak Termaafkan”
mengatakan, desain sol sandal yang diproduksi perusahaan tersebut terdapat tulisan
dalam bahasa Arab kata "Allah". Artikel tersebut lebih lanjut menyatakan bahwa perusahaan itu dimiliki oleh
Keluarga Yahudi dan terlibat dalam pembunuhan warga Palestina di Israel. Artikel tersebut menyajikan fakta tersebut
bahwa kata "Allah" digunakan dalam desain sol sebagai tanda rasa tidak hormat yang mendalam
Islam.
Carlson segera menghubungi kepala departemen desain dan menanyakan semuanya
informasi desain sandal. Dia sudah tahu kalau sandal itu termasuk kelas menengah
rangkaian lini sepatu wanita yang desainnya diubah dengan mempertimbangkan karakteristik masyarakat setempat
pasar. Kepala departemen desain melaporkan bahwa desain tersebut didasarkan pada gambar orang Cina
lonceng yang dibeli perancang di pasar lokal (Gbr. 1).
Gambar.1. Lonceng dan desain Cina digunakan untuk sandal
(mengambil dari faks yang dikirim oleh Carlson ke kantor pusat perusahaan)
Dia sangat menyukainya sehingga dia memutuskan untuk menggunakannya sebagai dasar
desain, yang dipresentasikan untuk ditinjau dan didiskusikan kepada kepala departemen dan
disetujui.
Semua karyawan di departemen pemasaran dan desain adalah Muslim. Kepala Departemen Desain
juga mengabarkan bahwa desainer wanita yang mendesain model ini sangat taat
seorang Muslim yang berasal dari Bangladesh, tetapi dia tidak berbicara atau menulis bahasa Arab, sama saja
diterapkan pada hampir semua karyawan lain di departemen tersebut. Dia juga membenarkan bahwa jumlahnya sangat besar
sejumlah karyawan di departemen melihat desain baru sebelum menyetujuinya, dan mereka tidak
muncul pemikiran tentang kemungkinan masalah.
Carlson membandingkan desain sandal dan ejaan kata "Allah" dalam bahasa Arab (Gambar 2).
Beras. 2. Ejaan bahasa Arab untuk kata “Allah” (diambil dari faks yang dikirim Carlson ke kantor pusat
apartemen perusahaan)
Carlson bingung dengan isi artikel dan waktu penerbitannya. Sandal tidak
adalah produk baru di pasar dan hingga saat ini belum ada keluhan yang diterima mengenai produk tersebut. Oleh
Saat dia membaca ulang artikel tersebut, dia menjadi semakin bingung mengapa penekanannya diberikan
bahwa perusahaan tersebut diduga dimiliki oleh sebuah keluarga Yahudi, padahal sebenarnya adalah keluarga pemiliknya
perusahaan itu adalah orang Kristen. Ia pun bertanya-tanya kenapa ada artikel tentang sandal
kepentingan seperti itu melekat pada siswa.
Seiring berjalannya hari, situasinya semakin memburuk. Carlson diperlihatkan terjemahan selebaran itu
disebarkan oleh dua kelompok pemuda dan menyerukan demonstrasi menentang
perusahaan keesokan harinya. Selebaran itu menyatukan perusahaan menjadi satu kesatuan, Salman Rushdie -
komunitas Yahudi dan mengancam “bahkan dengan mengorbankan nyawa kita, kita harus melakukan protes
menentang konspirasi Yahudi."
Berita buruk lainnya menyusul. Dalam panggilan telepon dari Carlson dan lainnya
empat orang asing diancam akan dijerat pasal KUHP karena berbuat jahat dan
tindakan yang disengaja untuk menghasut kebencian etnis dan menghina perasaan
orang percaya.
Beberapa waktu kemudian, Carlson menerima salinan pernyataan klaim dari warga setempat
pengacara, yang juga bukan pertanda baik. Pernyataan klaim menyatakan bahwa
perusahaan telah menyebabkan pelanggaran yang tidak dapat dimaafkan terhadap seluruh warga negara Bangladesh dan agama mereka - Islam.
Sementara Carlson merenungkan situasinya, terdengar suara sekretaris yang prihatin
memberitahunya bahwa Perdana Menteri telah menelepon dan menyebut insiden itu tidak bisa dimaafkan
sebuah kejahatan. Situasinya menjadi semakin serius setiap menitnya, dan Carlson mulai berpikir:
apa yang harus dilakukan untuk meminimalkan kerusakan.
Struktur masalah
Kasus ini mewakili situasi krisis yang kompleks dalam kondisi yang tidak stabil,
lingkungan eksternal yang agresif. Manajemen perusahaan dihadapkan pada situasi dimana hal tersebut
sangat mendesak (dalam waktu 24 jam) untuk mengembangkan strategi dan taktik untuk meminimalkannya
kemungkinan kerusakan ekonomi akibat skandal politik yang muncul. Pada saat yang sama
banyak faktor ekonomi, politik dan sosial yang perlu dipertimbangkan
karakter.
Latihan:
1. Analisis lingkungan pemasaran Alas Kaki Bangladesh, buat matriks
Analisis SWOT.
2. Menyajikan usulan langkah-langkah untuk mengatasi situasi saat ini
bentuk peta mental (peta ide). Kegiatan setiap orang hendaknya digambarkan dalam bentuk cabang.
khalayak kontak (pemerintah, media, klien, pelajar,
pengacara dan karyawan perusahaan).
3. Tempatkan kegiatan yang diusulkan pada sumbu waktu, bagi menjadi
jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.